Pour garantir un service client de qualité, des stocks optimisés et une minimisation des coûts, la méthode ABC est un outil pratique d’analyse et de classification des données.
Cette technique d’analyse des coûts et de classification des produits permet un découpage affiné des produits en fonction de leur valeur, pour connaître ceux qui sont le plus vendus et dans quelle proportion par rapport au CA total.
Elle reprend le concept de Pareto en proposant un découpage plus détaillé des stocks en fonction de leur valeur.
| Vilfredo Pareto, économiste italien du 19e siècle (1848-1923) a découvert par hasard que, quel que soit le pays, environ 20% des personnes détenaient 80% de richesses. En approfondissant ses recherches, il a constaté que cette observation était valable pour à peu près tous les sujets dans la vie : ce principe peut être étendu aussi bien à la vie pro qu’à la vie perso. Cette loi s’applique à tout, ou presque, dans la vie. Exemples : 20% de vos actions mèneront à 80% de vos résultats, 20% des produits que vous stockez dans votre frigo seront utilisés dans 80% dans vos plats, 20% des fournisseurs représentent 80% du chiffre d’achat… |
Analyse ABC
Elle fait ressortir trois segments (ou classe) selon les critères qui suivent, le principe de base :
▪ Classe A : les 20 % des articles qui représentent environ 80 % de la valeur totale du stock
▪ Classe B : les 30 % des articles suivants qui représentent environ 15 % de la valeur totale du stock
▪ Classe C : les 50 % des articles restants qui représentent environ 5 % de la valeur totale du stock.
Ou encore selon d’autres théories :
▪ Classe A : les 10 % des articles représentent 60 % de la valeur totale du stock
▪ Classe B : les 40 % des articles représentent 30 % de la valeur totale du stock
▪ Classe C : les 50 % des articles représentent 10 % de la valeur totale du stock.
Comme vous le constatez, les intervalles de classe ci-dessus ne sont pas rigides. Il est même rare de les obtenir avec une telle précision dans une analyse. Dans tous les cas, l’analyste essayera au mieux d’obtenir un découpage qui se rapproche des valeurs de son choix.
Classe A : achats stratégiques, sensibles : ils représentent 80 % de la valeur, mais 20 % des familles d’A. Souvent très sensibles, nécessitent un suivi et un traitement soutenu. L’acheteur ne peut pas toujours négocier (surtout dans la période de pénurie actuelle !). Le moindre gain sur ce poste peut engendrer des économies considérables (matières premières).
Classe B : 30 % des familles qui représentent 15 % du montant total de la valeur totale du portefeuille d’achats.
Cette catégorie regroupe souvent les achats indirects (biens et services dont les entreprises ont besoin pour fonctionner, mais qui n’entrent pas dans leur cœur de métier).
A contrario des achats directs (c’est-à-dire des achats stratégiques ou des achats de production), leur gestion est moins structurée.
79 % des entreprises admettent d’ailleurs ne pas avoir de vision globale sur leurs dépenses d’achats indirects et récurrents.
Même s’ils représentent 15 % du portefeuille, les produits de la classe B restent tactiques. En effet, ils peuvent impacter la productivité de l’entreprise. D’où l’importance d’en optimiser les coûts.
Ex. : moteurs électriques, flotte auto, systèmes d’informations, ERP, marketing, communication, frais généraux, déplacements.
Classe C : 50 % des familles, mais 5 % du montant du portefeuille.
Ce sont des achats marginaux et sporadiques.
Nombreux en volume, ils coûtent souvent plus à l’entreprise par leurs frais de traitement que par leurs coûts intrinsèques (entre autres, multiplication des fournisseurs, donc des factures reçues, temps de traitement de celles-ci…)
L’acheteur aura pour objectif de regrouper les commandes, voire réduire le panel fournisseur. L’externalisation des achats (Business Process Outsourcing ou outsourcing) et leur digitalisation sont aussi des axes envisageables afin de rationaliser les coûts pour diminuer les charges administratives liées.
Par ex. : le mobilier, les fournitures de bureau, le petit outillage, les produits d’hygiène, la petite fourniture industrielle, etc.
La méthode ABC convient à toutes les situations dans lesquelles il faut prioriser des activités.
Elle permet de distinguer les articles qui nécessitent une gestion élaborée de ceux pour lesquels une gestion plus globale est suffisante.
Les 2 méthodes sont complémentaires et combinées dans différents cas :
➢ Cibler les articles dont le stockage est le plus onéreux, les produits dont le coût de revient est le plus important…. Au niveau des approvisionnements
➢ Distinguer les achats stratégiques des achats non stratégiques, identifier les achats critiques, savoir quels achats sont à prioriser
➢ Déterminer le type de relation à établir avec les fournisseurs
➢ Au niveau de la production, cibler les références qui « tournent » le plus, les articles qui représentent des immobilisations financières importantes, les pièces qui présentent le plus grand nombre de défauts, les goulots d’étranglement…
➢ Au niveau des ventes, les produits et clients qui génèrent le plus de CA, les charges logistiques les plus coûteuses…
Il est très important pour l’entreprise de se concentrer sur ce qui apporte de la valeur, les produits comme les clients de la catégorie A.
La constatation classique est justement d’accorder trop de temps et d’énergie aux volumes sur des produits qui ont finalement peu d’impact sur le business.